卖点、买点和营销节点管理

88787 · 发表于 2018-8-12 22:00:20

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卖点管理关于卖点，房产同行都知道的。每个项目，尤其是在开盘前期都会花费较多的精力去关注、去挖掘、然后放大自身的卖点，至于这个过程细节这里不去详细讲解。对于一个项目来说，卖点是固定不变的，它是当项目价格高于区域同类产品价格的支撑点，是销售员用于客户成交逼定时屡试不爽的“吸心本人”。

所以将卖点释放给客户是非常重要的销售环节，然而能做好这一点的项目却很鲜见。我们去市调时往往接触到的是项目的销售人员，常常我们会遇到的销售人员接待流程就是：简单的项目介绍（项目占地、建面、小区园林规划、现在在售的楼栋、户型等），询问客户需求几房，带看对应的户型结构模型，带看样板房，价格计算，开始逼定（现在剩的不多了，你想要买的话要尽快之类的话术）。如果客户要求不看板房直接算价格，销售人员都不会拒绝。整个接待过程很少提及项目的卖点，更别谈拿卖点来给客户逼定。
销售人员做不好这一点绝对是销售经理的责任。可是，每个销售经理都会在销售员进场时项目的产品规划、卖点、销售百问等等做很多的培训啊，为什么这样呢？销售经理缺乏对现场接待的监管或掌控，对销售人员的要求不够严格。我会每天尽可能的安排2H左右的时间在销售接待区听销售员如何进行客户接待，发现问题后记下来在晚会上一一批评、点评，对屡次违我规定者坚决停岗。我回将项目的卖点做成1-2P简单说辞，销售员熟记后灵活应用，但说辞的关键组成部分不允许销售自有发挥，要求销售员在接待过程中适时的释放卖点，重复再重复卖点，规定销售员在没给客户讲完卖点不准计算价格，没有带客户看过板房不准计算价格。因为价格是由卖点去支撑的，没有卖点的支撑，客户看到的房子只是钢筋水泥，谈何逼定，哪怕真是最后一房了客户都会犹豫价格高，尤其是在市场非疯狂时期。
销售人员的惰性是普遍存在的，也不能期望他们都有销售经理的营销觉悟，只有对销售人员严格要求，同时只有现场才是发现销售问题的唯一地方，自己发现的问题才是最真实最优价值的。所以，建议销售经理们每天花2-3个小时做旁听者，以发现问题为目的去旁听。

买点管理买点，从字面上不难联系到客户购买我们项目原因，深度的意义是客户真实购买需求。

销售员掌握客户真实的购房需求是很关键的，就等于掌握了成交的主导权。当然光是简单询问客户想要购买几房就够的，必须是很全面的掌握客户的购房置业意图、常居人口数、家庭结构、职业工作、家庭收入、首付能力、月供能力、对小区规划的满意度、对户型结构的满意度、去看过的其他项目、重点对比的项目等等。有销售人员向我反映说问这么对问题客户回反感忌讳，我说这是很正常的，谁都不希望被陌生人像审犯人一样问话，但是当大家不陌生就不一样了，所以需要先建立一种良好的信任感，还需要运用发问的技巧（网上大把的这类资料）。
既然是买点管理，就不可能是又任由销售人员发挥。我去市调的时候鲜见有项目的销售人员能问到我上面提到的问题6个以上的，销售人员不知道客户的职业是什么，不知道购买能力如何，以为来看房的客户既然没说卖不起就是卖得起，既然没说户型什么地方不满意就是都满意了，既然没说其他项目那何必要主动树敌呢。但是，我想说的是销售员没搞清楚这些问题，如何在后面对客户成交逼定、持续跟踪呢？难道要每次电话都问客户您考虑好没有，房不多了哦，快来定吧！
当我们搞明白这些问题后就可以有针对性的给客户用招了：根据客户的家庭结构不同找到小区园林、幼儿园、会所等适合的接入点；根据客户的常居人口建议客户购买最适合的户型；根据客户的经济能力判断客户能购买的户型结构；根据客户的职业工作寻找和客户的共同话题（卖房以外的话题）拉近距离；发现客户对户型结构不满意的地方用数据去化解问题；根据客户提供的重点对比楼盘有针对性的计划对抗说辞，前提是对所比较楼盘很熟悉；询问客户对看过的其他楼盘的印象，他说认同的别的项目的地方当然也是客户在意的，既是客户的买点，那我们就要加强这方面的引导；当做好这一切的时候成交逼定才能显得水到渠成，即使当天没法成交，后期加强跟进才有话题沟通，客户绝不希望你每次电话都是逼他买房。
销售经理如何做好买点管理呢？首先是要让销售人员明白要求，明白这些问题对于成交的意义。然后销售经理每天晚会的时候检查销售人员的这些客户信息的掌握情况，抽查旁听时了解到的客户情况，对于不能提供客户信息的或乱说客户信息糊弄经理的做出严肃处理。

营销节点管理营销节点管理是贯穿营销全程的骨髓，关乎项目的成败方向。

通常包含有前期市场调查、项目定位、规划设计、前期宣传、销售进场、客户咨询登记、认筹、板房开放、开盘、持续销售、尾盘销售等环节。每个环节对于项目有不同的意义和目的，每个环节也都融入了项目策划人员和销售经理的思想在里面，好的销售经理能让项目有他个人的影子在里面。
这里不去讲解各个环节如何炒作、操作，说说销售经理如何让项目留下他的影子。随着销售团队进场后销售经理就是项目销售现场的灵魂，各个阶段需要完成怎样的目标，达到怎样的效果，销售经理必须要明确的传达下去。但是我认为只是把目标和要求告诉销售人员，让其自由发挥是不够的，会出现项目对外释放的信息不完全一致，不同销售人员达到的效果差异很大等问题。
所以我习惯制定统一说辞，统一销售员70%的说辞内容，30%让他们自由发挥，关键内容必须统一。我们给项目讲解、销售百问、每个节点的信息释放、发现问题的引导、房源的引导、卖点的引导、价格的引导、客户的针对性跟进、竞争项目的抗击说辞、市场利好、等等都制定了提纲式的统一说辞，说辞的制定可以结合团队大家的意见进行整合。销售员拿到说辞后首先是熟悉，掌握了的说辞后先向我讲解一次，ok了再给客户说，不行就继续练习，销售经理还有件很重要的事就是及时观察发现销售员在用说辞和客户交谈过程中的问题及时纠正。这样使项目对外释放信息得到尽量的统一，也使销售人员的能力得到了提高，也能确保项目的销售前线战场处于销售经理可掌控和预期的方向上。
来源：房教中国整理于网络

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